4.1. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS

4.1.1. Misión

41.2. Visión

4.1.3. Valores

4.1.4. La nueva cara del museo

4.2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

4.2.1. Análisis interno

- Recursos tangibles

- Recursos intangibles

4.2.2. Análisis externo

- 5 fuerzas de Porter

- DAFO

4.2.3. Presupuesto

4.3. ESTRATEGIAS

4.3.1. Estratégia corporativa

4.3.2. Estrategia competitiva      

4.4. PLAN DE MARKETING

4.4.1. Productos y servicios

4.4.2. Distribución

4.4.3. Tarifas

4.4.4. Comunicación

4.5. CONCLUSIONES

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4.1. INTRODUCCIÓN AL MUSEO NACIONAL DE ANTROPOLOGÍA

          El MNA, con objeto de determinar su ideario corporativo, su actividad y su orientación estratégica como empresa, se han definido los siguiente manera:

 

4.1.1. Misión[1]        

        El Museo Nacional de Antropología pretende ser un espacio de difusión de los valores de la diversidad cultural y del respeto, un espacio abierto a tod@s que sirva de mediador, un catalizador de los intereses de diferentes colectivos (y no un emisor de una única visión monográfica de la riqueza cultural de la sociedad global).

 

4.1.2. Visión

        Pretende consolidarse como un espacio/punto de encuentro y convivencia de personas y culturas, en el que los valores y las emociones humanas, combinados con la sostenibilidad y el respeto por el medio ambiente, sean la motivación principal.

 

4.1.3. Valores

Igualdad

Tolerancia

Libertad

Dignidad

 

4.1.4. La nueva cara del museo

        El eje central es la construcción del discurso, que está relacionado con la educación, específicamente en la diversidad. A partir de ello, es importante mencionar lo siguiente:

• Diversidad: Se ha observado una importante intención de cambio en el discurso por parte del museo. Es importante poder trabajar más la palabra “NOSOTRXS”, pieza clave de la filosofía del museo. Es necesario incorporar una visión sociopolítica clara, que no termina de verse reflejada en lo que muestra.

 

• Educación: Debido a la cantidad de actividades pedagógicas, dirigidas en su mayoría al público infantil, creemos que el museo tiene también un fuerte compromiso con la cercanía entre el público y la institución.

 

• Comunicación: El museo está buscando consolidar su nuevo discurso. Es importante resaltar que este discurso debe buscar transmitir emociones, sensaciones y, a la vez, elegancia, cercanía y diversidad.  Así, se podría definir mejor su identidad. El desafío es ¿cómo traducir esto de una manera gráfica en donde lo audiovisual y el diseño gráfico colaboren y dialoguen entre sí y con dicha filosofía.

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4.2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

4.2.1. Análisis interno

- Recursos tangibles

Financieros:

        Actualmente el Museo Nacional de Antropología forma parte del conjunto de 16 museos de titularidad estatal gestionados directamente por el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte y que dependen de la Dirección General de Bellas Artes y Bienes Culturales y Archivos y Bibliotecas a través de la Subdirección General de Museos Estatales. en este sentido, lo que concierne el aspecto económico financiero el MNA depende casi totalmente de la Dirección de Bellas Artes, pues es la institución que gestiona y distribuye la parte de presupuesto del Estado para los museos estatales.  Dicha Dirección, en función del dinero que tiene, lo reparte en base a las necesidades y las propuestas que tiene cada museo. En esa repartición tiene en cuenta distintos aspectos como el tamaño, la relevancia, la capacidad de organizar actividades y claramente los gastos de gestión de los mismos. Podemos definirla como una repartición “de arriba a abajo”, en el sentido de que es la Dirección la que escoge en relación a estas determinadas características que puede analizar en los museos.

Sin embargo están también otras instituciones que asumen algunos gastos:

• La SGME, que gestiona los contractos de servicios y las campañas de digitalización, así como otros proyectos comunes para toda su red de museos, asume sus gastos energéticos, las adquisiciones para la biblioteca y la financiación de proyectos museográficos puntuales.

• La Gerencia de Infraestructuras y Equipamientos, organismo autónomo que gestiona las obras y las inversiones.

• La Subdirección General de Protección del Patrimonio Histórico, que se encarga de las adquisiciones de bienes culturales para los museos estatales.

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        Los ingresos que perciben los museos estatales por venta de entradas, publicaciones y alquiler de espacios pasan directamente a la cuenta común de la Administración General del Estado en el Tesoro Público. La SGME procura, que una vez al año, esos ingresos se traduzcan en una generación de crédito que normalmente revierte los gastos corrientes de los propios museos durante el tramo final del ejercicio, aunque con frecuencia tiene que emplearla en equilibrar desajustes de tesorería.

• El MNA, concretamente, no obtiene ingresos por alquiler de salas, ya que tiene sus espacios optimizados al máximo, siedo muchos de ellos necesarios a nivel interno.

• El ingreso por venta de entradas al MNA supondría un porcentaje muy pobre: sólo el 20% de los visitantes paga la entrada al museo (3,00 euros) que, en promedio, son 3.000,00 euros al mes, por lo que, claramente, en caso de que fuesen percibidos directamente por éste, no serían suficientes para que fuese sostenible.

 

        Las dos únicas vías que tienen estos museos, y, en concreto el MNA, para conseguir financiación externa, son, por un lado las aportaciones en especie y, por otro, las asociaciones de amigos:

• La institución no tiene mucha visibilidad y eso la hace poco atractiva para los grandes patrocinadores. Para superar ese obstáculo se realizan micropatrocinios y patrocinios en especie, que establecen la entrega de un producto o un servicio sin que sea cobrado.

• Está también Cauri, la Asociación Amigos del Museo Nacional de Antropológico, que contribuye a través de donaciones, a vecces proponiendo actividades o financiando algunas actividades mediante pequeñas aportaciones económicas.

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​Físicos:

        La colección es la parte más importante del museo, iniciada en el 1875 por iniciativa del ya mencionado Pedro González Velasco, que quería reunir en una colección los tres reinos de la naturaleza (mineral, vegetal y animal) y de antropología física y teratología. Debido a sucesivas ampliaciones, el museo cuenta ahora con aproximadamente 23.000 fondos museográficos distribuidos entre el Museo y el Centro de Investigación de Altamira. Sólo el 5,4% está expuesto, 1.100 piezas; además, están disponibles 7.000 fondos documentales.

 

        El edificio, construido entre el siglo XIX y el XX, catalogado como BIC, no cuenta con mucho espacio, y éste es muy difícil de reformar debido a las limitaciones derivadas de su categoría.

       

- Recursos intangibles

Reputación:

        En los últimos años, el museo ha aumentado su número de visitantes y sus actividades; en ese sentido, su visibilidad ha aumentado también. Sin embargo, no es tan conocido como las grandes instituciones culturales cercanas, por lo que suele tener más dificultades a la hora de encontrar patrocinadores importantes y de contar con abundante afluencia, respecto a otros museos.
 

Recursos humanos:

        El personal del museo cuenta, como se ha expuesto en el ánalisis jurídico, con 37 empleados públicos (susceptible de aumento) que forman el núcleo básico de la estructura productiva y de servicio del MNA. Son ellos quienes garantizan el funcionamiento de la institución de acuerdo con el contexto normativo y los principios generales de la administración pública y los compromisos sociales. No obstante, para determinadas funciones auxiliares como la seguridad, la limpieza, el mantenimiento de las instalaciones, el mantenimiento informático y el servicio de animación cultural del museo, cuentan con la ayuda de colaboradores de diferentes empresas o subcontratas.
 

Recursos tecnológicos:

        El museo tiene una sala para proyecciones audiovisuales, ubicada al fin del pasillo de la exposición temporal. Dicha sala cuenta con un monitor para el visionado de vídeos por parte del público.

        Existe un sitio web sencillo y funcional donde están las informaciones esenciales, y el cual trabaja conjuntamente con las redes sociales. Esta web ofrece también la posibilidad de hacer un recorrido o visita virtual por el museo, específicamente por la exposición permanente.

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        4.2.2. Análisis externo

- Las cinco fuerzas de Porter

​Competidores:

        El MNA tiene una de las mejores colecciones de antropología del mundo. Sus directos competidores no tienen el mismo tamaño y la misma visibilidad. En Madrid existe otro museo de antropología en la Universidad Complutense, pero es menos conocido aún. Otro museo importante de antropología es el de Andalucía, aunque no es  un directo competidor de nuestro público.

        Existen también competidores indirectos en los otros museos de la ciudad. Algunos son del mismo tamaño, tienen la misma notoriedad y están ubicados en la misma zona, como es el caso del Museo de Artes Decorativas y el Museo Arqueológico Nacional, que pueden afectar en nuestro público. En particular el Museo Arqueológico tiene bastante ventaja competitiva, teniendo 547.870 visitantes en 2017, mientras que el Museo de Artes Decorativas contó con 71.472 visitantes en el último año, muy cerca del número de visitantes del MNA, que cerró el año con 81.790.

        Los otros museos estatales pueden ser considerados competidores también, sin ir más lejos porque concurren al mismo fondo de presupuesto del Estado, gestionado por la Dirección de Bellas Artes.

         Instituciones más grandes como el Prado, el Reina Sofía o el Thyssen, tienen más recursos y visibilidad, por lo que es más difícil para el MNA competir contra ellos.

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Proveedores:

        El proveedor principal es el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, que a través del presupuesto general le permite desarrollar sus actividades principales y auxiliares. Bajo la tutela del Ministerio, el MNA está comprometido a respetar los principios generales de la administración pública y a garantizar el cumplimento de sus compromisos sociales.

        Otros proveedores son los pequeños patrocinadores y los patrocinadores en especie.

 

Clientes:

        Los clientes principales del MNA son los ciudadanos de Madrid y los turistas que vienen a visitar la ciudad.

        Una parte relevante de los clientes son las visitas escolares, que permiten a muchísimos niños visitar cada mañana el museo. La administración del museo elabora además un calendario mensual con una serie de actividades para niños y para familias.

        El ultimo núcleo de clientes que el MNA tiene son los antropólogos y los profesionales del sector que, en cierto sentido, permiten que el museo sea un punto de referencia para investigadores y público especializado. Esto es posible por los numerosos documentos, fondos y publicaciones específicas que existen allí.

     
Sustitutivos:

        La red institucional de Casas Culturales (Casa África, Casa América, Casa Árabe, Casa Asia, Casa Mediterráneo, Sefarad-Israel) ofrece exposiciones y actividades centradas en el diálogo intercultural, el mutuo conocimiento y el fortalecimiento de los lazos entre sociedades civiles en los distintos ámbitos geográficos.

        Asociaciones, centros culturales y organizaciones que fomentan el reconocimiento de las minorías sociales.

        Otras instituciones que organizan visitas escolares y actividades para familias.

       
Potenciales entrantes:

        Todas las instituciones que no tratan el tema de integración social pero que podrían tratarlo, y asociaciones, colectivos o grupos de inmigrantes que podrían fomentar actividades para el intercambio cultural.

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- Análisis DAFO

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4.2.3. Presupuesto

        El presupuesto del MNA está estrechamente ligado a los Presupuesto Generales del Estado. En la sección 18 del presupuesto general del Estado, se encuentra el presupuesto del Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, y es en el servicio 11 del mismo donde se reflejan todos lo presupuestos de los museos estatales dependientes de la Dirección de Bellas Artes. Es muy difícil identificar el presupuesto correspondiente a cada museo. Sin embargo, tras un detenido análisis, hemos podido identificar una correspondencia con los gastos relativos al capítulo I (gastos de personal) y capítulo II (gastos corrientes en bienes y servicios).

 

                         Capítulo I (941.475,34€) + Capítulo II (674.523,78€) = 1.615.999,12€

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4.3. ESTRATEGIAS

4.3.1. Estrategia corporativa

- Direcciones de crecimiento:

Ámbito del Producto (Diversificación)

        La oferta cultural del museo se desarrolla en base a su filosofía de respeto y apoyo a la diversidad. En ese sentido, se enfoca hacia todo tipo de público, tanto consolidado (usuarios con constante acceso a la cultura) como no consolidado (público ajeno o con poca proximidad al acceso cultural).

        Podría existir una ampliación de la oferta cultural interactiva del museo -la cual tiene los talleres para niños como una de sus principales actividades- a través de otras actividades similares dirigidas a jóvenes y adultos, entre otros.
 

Ámbito geográfico (Internacionalización)

        El museo está ubicado en la ciudad de Madrid; sin embargo, es importante que este tipo de oferta antropológica no se centre sólo en la capital y que más museos nacionales puedan estar en otras zonas del país tan potentes culturalmente, como es el caso de Andalucía, por mencionar un ejemplo. Son conocidas las dificultades gubernamentales al respecto, pero esto no exime que un museo nacional pueda tener sedes, tentativamente, en más lugares además de en Madrid.
 

Ámbito vertical (Integración vertical)

        En cuanto al ámbito vertical, la pretensión es generar una red de colaboración interinstitucional entre museos. Por lo que nos menciona la alta dirección en algunas de las reuniones concertadas, no es muy frecuente que los museos se unan para alguna exposición o evento, debido a la heterogeneidad de los temas de interés. Sin embargo, estas alianzas eventuales permitirían adquirir un mayor abaratamiento de los costes, entre otras ventajas.

 

- Métodos de crecimiento:

        El museo debe ser un referente de oferta cultural especializado en la diversidad y en la interacción con el público, forjando alianzas estratégicas con instituciones para la realización de las exposiciones temporales (por ejemplo, el caso de la exposición El lenguaje de las telas, un proyecto de la Asociación Cultural Mamah África y con el patrocinio de Epson, Fundación La Caixa, la embajada de Ghana y Royal Air Maroc). Podría explotarse más y mejor esta ruta, continuando con la programación de exposiciones que atraigan colectivos culturales nuevos, jóvenes, en paralelo a otras instituciones consagradas. Se mantendría así la coherencia de su filosofía, la de reconocernos todos como iguales y diversos a la vez.

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4.3.2. Estrategia competitiva

Ventajas de los bajos costes de ingreso:

        La entrada al museo tiene un precio de tres euros, coste totalmente asequible teniendo en cuenta que además hay actividades gratis cada mes y que esa cuantía es abonada solamente por el 20% de los visitantes (los restantes son niños, mayores, estudiantes, o visitas guiadas previamente coordinadas, que no realizan dicho pago o tienen algún descuento por el ingreso). En ese sentido, el museo se vuelve una vitrina que invita a que cualquier persona que pase por la calle pueda acceder a los servicios y oferta cultural que existe en su interior, además de poder participar en las actividades tradicionales del museo, como los conciertos, carnavales, festivales, etc.

 

Ventajas del servicio de oferta cultural focalizado en la diversidad:

        El museo es, potencialmente, un crisol de oportunidades de innovación y acercamiento a todos los actores sociales, desde el público de la calle, empresas privadas y otras instituciones estatales. En este sentido, salir de sus instalaciones y realizar eventos en espacios públicos sería una alternativa interesante que reforzaría sus valores institucionales y la idea de que todos podemos acceder a su oferta cultural.

        Asimismo, generar mayor interacción en sus actividades, donde los participantes de todas las edades aprendieran divirtiéndose, sería otra gran tarea que podría tener excelentes resultados, sobre todo en esta nueva etapa de cambio de discurso institucional, en donde se está reforzando la identidad del museo, que promueve dinámicas más activas para materializar estos cambios que se quieren proponer. El museo debe parecer más un espacio antropológico disruptivo, diverso y vivo que incluya al otro, y no tanto un recorrido histórico estático.

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4.4. PLAN DE MARKETING

4.4.1. Productos y servicios

El Museo Antropológico Nacional ofrece los siguientes servicios:

• Exposición permanente: El Museo cuenta con cinco salas para la exposición permanente de sus colecciones. Una de ellas, ubicada en la planta baja y denominada “Orígenes del Museo”, sirve como homenaje a la primera etapa del mismo, cuando pertenecía al doctor Velasco. En ella, la Antropología Física cobra la relevancia que tenía en la época, aunque estas colecciones se complementan con objetos del Gabinete de Historia Natural hasta principios del siglo XX, cuyo ambiente se trata de representar. Las otras cuatro salas se dedican a la Antropología Socio-cultural y en ellas se quiere ofrecer una visión global de la cultura de diferentes pueblos a partir de una selección representativa de objetos, maquetas y dioramas. De este modo, se establecen las semejanzas o diferencias culturales que les unen o separan para poner de manifiesto la riqueza y diversidad de las culturas existentes a lo largo de mundo; favoreciendo así la comprensión intercultural y promoviendo la tolerancia hacia otros pueblos y otras culturas. En estas salas se analizan y exhiben determinados hechos culturales en diversos pueblos de tres continentes: Asia en la planta baja con sus secciones de Filipinas y Religiones Orientales; África, en la planta primera y América, en la planta segunda.

• Archivos: Contiene fondos documentales sobre la historia del museo desde su creación hasta la actualidad, sobre la colección, y otros.

• Exposiciones temporales: Como complemento a la exposición permanente, el museo programa anualmente exposiciones temporales que pueden ser de producción propia, o bien en colaboración con otras instituciones. Las salas dedicadas a ellas se encuentran situadas en la planta baja del edificio.

• Actividades culturales y educativas: El museo programa a lo largo del año diversas actividades culturales, educativas y didácticas en relación con sus contenidos. Se organizan de la siguiente manera:Conferencias, seminarios, conciertos, visitas guiadas concertadas, ciclos de cine y antropología, cuentacuentos, talleres infantiles y para familias, recorridos temáticos y demostraciones de diferentes aspectos culturales de los pueblos representados en las colecciones. Además de un campamento infantil de verano. En el transcurso del año el museo informa a sus visitantes sobre el calendario de actividades publicándolo a través de folletos, carteles informativos y colgandándolo en la página web del museo.

• Biblioteca: Está especializada en Antropología Sociocultural y Física, así como en Museología. El espacio disponible es de 12 puestos de lectura con instalaciones al servicio de investigadores, profesores y estudiantes universitarios. Al tratarse de un servicio que se presenta como interno, la biblioteca recibe pocas visitas y hace muy pocos préstamos interbibliotecarios.

• Consulta de fondos museísticos y documentales: El museo facilita el acceso a las colecciones y a la documentación en dos niveles:

         - Acceso online a fondos de la colección (Ceres) y bibliográficos (Bimus).

         - Acceso presencial a todos los fondos.

• Página web: Es uno de los objetivos del museo expandir su presencia a través de distintos medios, por lo que se potencia especialmente su difusión a través de Internet. Para ello cuenta con una página web, http://mnantropologia.mcu.es, en la que se ofrece información de todo tipo sobre el museo.  

• Salón de actos: El museo dispone de un salón de actos, con capacidad para 110 personas y que está dotado de los últimos avances tecnológicos que lo convierten en un espacio polivalente para celebrar diferentes tipos de actividades.

• Cesión de espacios: Espacios como el salón de actos pueden cederse (mediante el pago de tasas al correspondiente Ministerio) para actividades de carácter cultural tales como conciertos, reportajes fotográficos, periodísticos y cinematográficos, ciclos de conferencias, reuniones, etc., siemrpe y cuando sigan la línea de actuación y los fines del MNA.

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4.4.2. Distribución

• Publicaciones: Integrado en el Plan de Publicaciones del Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, el MNA tiene como objetivo difundir su actividad en todos los ámbitos. Para ello edita una serie de publicaciones como trípticos, catálogos, guías y una revista online (Anales).

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4.4.3. Tarifas

• Precios de acceso al museo:

- Tarifa general: 3,00 euros

- Tarifa reducida: 1,50 euros

Se aplica una reducción del 50% sobre el precio de entrada a las personas que pertenezcan a los colectivos que se detallan:

- Miembros de grupos de conformidad con la definición del artículo 4 de la Orden ECD/868/2015, de 5 de mayo.

- Las personas que realicen labores de voluntariado cultural y previa presentación de la acreditación que corresponda.

• Tarjeta anual de museos estatales: 36,00 euros; con la cual se puede acceder durante un año a todos los museos de gestión exclusiva de la Dirección General de Bellas Artes y Bienes Culturales y de Archivos y Bibliotecas, al Museo Nacional del Prado y al Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía.

• Tarjeta anual del museo: 25,00 euros; con la cual se puede acceder al Museo cuantas veces se desee durante un año.

• Abono “Ocho museos de la ciudad de Madrid”: 16,00 euros; su período de validez es de quince días y permite visitar diversos museos sin límite de visitas.

• Abono “Cuatro museos de la ciudad de Madrid”: 8,00 euros; su período de validez es de diez días y permite visitar cuatro museos ilimitadas veces.

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4.4.4. Comunicación

​Externa:

• Cartelas por fuera del museo con el nombre institucional, cartelas mostrando la exposición temporal a la salida, cartel informativo con las actividades mensuales y el slogan “todxs iguales, todxs diferentes”.

• Radio: Se publicitan por medio de entrevistas hablando de las exposiciones y actividades con las que cuenta el museo.

• Televisión: Por medio de reportajes o entrevistas.

 

Interna:

• Zona de acceso con nombre y logotipo

• Guías

• Señalética

• Folletos

• Actividades en papel

 

Online:

• Página web creada por el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte mostrando diversas pestañas, con información sobre el museo, las actividades y los servicios que ofrecen.

 

Redes sociales:

• Página de Facebook en la cual publican las actividades a realizar. En ella se puede consultar cualquier duda ya que están bastante activos y responden con rapidez.

• Página de Instagram: Publican imágenes de las actividades realizadas o a realizar, con el fin de atraer al mayor público posible.

• Youtube: Canal donde publican videos de las exposiciones temporales.

• Mailing: Envío de información a suscriptores, para darles a conocer las novedades del museo.

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        El MNA no tiene plan de comunicación. No obstante, el MNA cuenta ahora con una persona encargada de este área y que se encuentra ahora mismo elaborarando el plan estratégico de comunicación (obviamente, cumpliendo siempre las pautas establecidas por el Ministerio).

        Gracias a las diversas actividades que el museo programa a lo largo del año, ha logrado tener un público fidelizado (a pesar de la falta de publicidad online y offline). Esto se refleja en la demanda frecuente de los talleres, cursos de verano (campamento) y actividades varias que organizan, en donde hay gran afluencia de público infantil, inclusive con listas de espera para la inscripción.

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4.5. CONCLUSIONES

        El museo, al no contar con un plan estratégico, ha prescindido de realizar análisis del entorno, de posibles competidores, de gestión de recursos y posibles estrategias para atraer más público.

        Contemplar las fortalezas y las limitaciones del MNA en su gestión económico/financiera, nos muestra las fortalezas y limitaciones de la gestión de un museo estatal en donde el peso de las decisiones para por el Estado (dirección de Bellas artes) y no por el museo como institución autónoma.

        La gestión del museo podría ser más funcional si el reparto del presupuesto estuviera organizado de manera distinta, “de abajo a arriba” y no “de arriba a abajo”, es decir, que no deberían ser los museos los que organicen sus programaciones en relación a un presupuesto ya preestablecido, sino que éste presupuesto debería repartirse en base a la programación y planificación del museo. Este sistema no ayuda en la planificación porque se vuelve muy difícil de modificarlo de un año para otro.  Una gestión del presupuesto estatal hecha “de abajo a arriba” ayudaría a todos estos museos a tener una programación más adecuada a las necesidades de cada institución.

        El calendario influye directamente sobre la programación. Normalmente el presupuesto viene confirmado en primavera y esto hace más difícil la organización de las primeras exposiciones durante los meses de septiembre y octubre.

        Es importante entender el vínculo del museo con la Dirección de Bellas Artes: debido a que los ingresos propios (taquilla, patrocinios y asociación de amigos) no van directos a su caja, no pueden cubrir parte de sus gastos con ellos y tener independencia financiera. En este panorama más amplio, es poco el poder decisional del MNA y de los otros museos.

El análisis DAFO realizado muestra que el museo tiene una excelente oportunidad de despegue en cuanto a prestigio y demanda de nuevo público, gracias al nuevo discurso educativo, social y de integración que el museo está promoviendo.

        Paulatinamente, la apertura hacia todo tipo de públicos que el museo viene fomentando, ayuda al acercamiento y reconocimiento del valor que tiene como un espacio de reflexión social, antropológica y cultural. Todo esto genera la dinamización del espacio y la interacción necesaria con públicos más jóvenes con nuevas perspectivas, permitiendo al museo una mayor presencia en el imaginario colectivo de la ciudad.

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